Intelligence organisationnelle - Organizational intelligence

L'intelligence organisationnelle (OI) est la capacité d'une organisation à comprendre et à créer des connaissances pertinentes à son objectif. En d'autres termes, c'est la capacité intellectuelle de toute l'organisation. Une intelligence organisationnelle pertinente apporte une grande valeur potentielle aux entreprises et, par conséquent, les organisations trouvent une étude où leurs forces et leurs faiblesses résident dans la réponse au changement et à la complexité.

Aperçu

L'intelligence organisationnelle englobe à la fois la gestion des connaissances et l' apprentissage organisationnel , car il s'agit de l'application de concepts de gestion des connaissances à un environnement commercial, y compris en outre des mécanismes d'apprentissage, des modèles de compréhension et des modèles de réseau de valeur commerciale, tels que le concept de tableau de bord équilibré . L'intelligence organisationnelle consiste en la capacité de donner un sens à des situations complexes et d'agir efficacement, d'interpréter et d'agir sur les événements et les signaux pertinents dans l'environnement. Cela comprend également la capacité de développer, partager et utiliser des connaissances pertinentes à son objectif commercial ainsi que la capacité de réfléchir et d'apprendre de l'expérience.

Alors que dans le passé les organisations étaient considérées comme des compilations de tâches, de produits, d'employés, de centres de profit et de processus, elles sont aujourd'hui considérées comme des systèmes intelligents conçus pour gérer les connaissances. Les chercheurs ont montré que les organisations s'engagent dans des processus d'apprentissage en utilisant des formes tacites de connaissances intuitives, des données matérielles stockées dans des réseaux informatiques et des informations glanées dans l'environnement, qui sont tous utilisés pour prendre des décisions sensées. Parce que ce processus complexe implique un grand nombre de personnes interagissant avec divers systèmes d'information, l'intelligence organisationnelle est plus que l'intelligence agrégée des membres de l'organisation; c'est l'intelligence de l'organisation elle-même en tant que système plus vaste.

Intelligence organisationnelle vs intelligence opérationnelle

L'intelligence organisationnelle et l'intelligence opérationnelle sont généralement considérées comme des sous-ensembles de l'analyse commerciale , car les deux sont des types de savoir-faire qui ont pour objectif d'améliorer les performances commerciales dans toute l'entreprise. L'intelligence opérationnelle est souvent liée ou comparée à la Business Intelligence (BI) en temps réel, car toutes deux offrent une visibilité et un aperçu des opérations commerciales. L'intelligence opérationnelle diffère de la BI en ce qu'elle est principalement centrée sur l'activité, alors que la BI est principalement centrée sur les données et repose sur une base de données (ou cluster Hadoop ) ainsi que sur des approches après coup et basées sur des rapports pour identifier les modèles dans les données. Par définition, l'intelligence opérationnelle fonctionne en temps réel et transforme les flux de données non structurés - du fichier journal, du capteur, du réseau et des données de service - en intelligence exploitable en temps réel .

Alors que l'intelligence opérationnelle est axée sur les activités et que la BI est axée sur les données, l'intelligence organisationnelle diffère de ces autres approches en ce qu'elle est axée sur la main-d'œuvre ou l'organisation. L'intelligence organisationnelle aide les entreprises à comprendre les relations qui animent leurs activités, en identifiant les communautés ainsi que le flux de travail des employés et les modèles de communication collaborative entre les zones géographiques, les divisions et les organisations internes et externes.

Processus d'information

Les organisations doivent prendre en compte de nombreux aspects dans les trois étapes qu’elles entreprennent pour obtenir des informations. Sans ces considérations, les organisations peuvent rencontrer des défis stratégiques.

Acquérir des informations

Tout d'abord, les organisations doivent acquérir des informations pertinentes pour faire des prédictions bénéfiques. Une organisation doit se demander ce qu'elle sait déjà et ce qu'elle doit savoir. Ils doivent également connaître le délai dans lequel les informations sont nécessaires et où et pour les trouver. Pour porter les meilleurs jugements, ils doivent également évaluer la valeur de l'information. Des informations apparemment précieuses qui coûtent plus cher à trouver qu'à gagner peuvent nuire à l'entreprise. Si elle est jugée utile, l'organisation doit trouver les moyens les plus efficaces de l'acquérir.

Traitement des informations

Après avoir acquis les bonnes informations, une organisation doit savoir comment les traiter correctement. Ils ont besoin de savoir comment ils peuvent rendre les nouvelles informations plus accessibles et comment ils peuvent s'assurer que les informations sont diffusées aux bonnes personnes. L'organisation doit déterminer comment le sécuriser et combien de temps et si longtemps, comment ils doivent le préserver.

Utilisation des informations

La dernière étape comprend l'utilisation des informations. Une organisation doit se demander si elle regarde les bonnes informations et si oui, si elle les place dans le bon contexte. Ils doivent considérer les changements environnementaux possibles, modifier la valeur informationnelle et déterminer toutes les connexions et modèles pertinents. Sans oublier de savoir s'ils incluent les bonnes personnes dans le processus de prise de décision et s'il existe une technologie qui peut améliorer la prise de décision.

Ignorance organisationnelle

Il existe brièvement quatre dimensions de problèmes auxquels de nombreuses organisations sont confrontées lorsqu'elles traitent de l'information. Ceci est également appelé ignorance organisationnelle.

Incertitude

Une organisation peut être incertaine lorsqu'elle ne possède pas suffisamment ou les bonnes informations. Pour illustrer, une entreprise peut être incertaine dans un paysage concurrentiel car elle ne dispose pas de suffisamment d'informations pour voir comment les concurrents agiront. Cela n'implique pas que le contexte de la situation soit complexe ou flou. L'incertitude peut même exister lorsque l'éventail des possibilités est restreint et simple. Il existe différents degrés d'incertitude. Tout d'abord, une organisation peut être complètement déterminée (certitude complète), avoir des probabilités (risque), des probabilités estimées avec une confiance moindre (incertitude subjective), des probabilités inconnues (incertitude traditionnelle) ou indéfinies (incertitude complète). Cependant, même avec le manque de clarté, l'incertitude suppose que le contexte du problème est clair et bien compris.

Complexité

Une organisation peut traiter plus d'informations qu'elle ne peut en gérer. La complexité ne correspond pas toujours à l'imprécision ou à l'imprévisibilité. Au contraire, cela se produit lorsqu'il y en a trop ou lorsque la portée est trop grande pour être traitée. Les organisations ayant des problèmes de complexité ont des variables, des solutions et des méthodes interdépendantes. La gestion de ces problèmes dépend des individus et des organisations. Par exemple, les non informés et les novices doivent traiter chaque élément et relation un par un, mais les experts peuvent mieux percevoir la situation et trouver plus facilement des modèles familiers. Les organisations confrontées à la complexité doivent avoir la capacité de localiser, cartographier, collecter, partager, exploiter ce que les organisations ont besoin de savoir.

Ambiguïté

Une organisation peut ne pas avoir de cadre conceptuel pour interpréter les informations. Si l'incertitude signifie ne pas avoir de réponses et que la complexité représente la difficulté à les trouver, l'ambiguïté signifie ne pas être en mesure de formuler les bonnes questions. L'ambiguïté ne peut pas être résolue en augmentant la quantité d'informations. Une organisation doit être capable d'interpréter et d'expliquer les informations contenues dans la convention collective. Des hypothèses doivent être faites et discutées en permanence et des activités de communication clés telles que des conversations en face à face doivent être faites. La résolution de l'ambiguïté plus tôt que celle des concurrents donne aux organisations un avantage considérable car elle les aide à prendre des décisions plus appropriées et stratégiques et à être mieux informées.

Équivoque

Une organisation peut avoir des cadres concurrents pour interpréter un travail. L'équivoque fait référence à de multiples interprétations du champ. Chaque interprétation est sans ambiguïté mais diffère l'une de l'autre et peut être mutuellement exclusive ou en conflit. L'équivoque résulte non seulement du fait que les expériences et les valeurs de chacun sont uniques, mais aussi de préférences et d'objectifs non fiables ou contradictoires, d'intérêts différents ou de rôles et responsabilités vagues.

Organisation et culture de l'information

Une culture de l'organisation décrit comment l'organisation fonctionnera pour réussir. Il peut simplement être décrit comme l'atmosphère ou les valeurs de l'organisation. La culture organisationnelle est importante car elle peut être utilisée comme un outil de leadership efficace pour façonner et améliorer l'organisation. Une fois la culture établie, elle peut être utilisée par le leader pour livrer sa vision à l'organisation. De plus, si le leader comprend profondément la culture organisationnelle, il peut également l'utiliser pour prédire un résultat futur dans certaines situations.

Contrôle

Une organisation avec une culture de contrôle est orientée vers l'entreprise et orientée vers la réalité. Ils réussiront en contrôlant et en maintenant les restrictions. L'organisation valorisera la rapidité de l'information, la sécurité et la normalisation hiérarchique. Ils font des plans et maintiennent un processus. Cette organisation a la stabilité, la prévisibilité et l'autorité. Par exemple, une organisation avec une culture de contrôle peut être une monarchie.

Compétence

Une organisation avec une culture de compétence est orientée vers l'entreprise et orientée vers les possibilités. Ils réussiront en étant les meilleurs avec l'exclusivité de l'information. L'organisation valorise l'efficacité, la précision et la réussite. Ils recherchent la créativité et l'expertise des personnes de l'organisation. Par exemple, une organisation avec une culture de compétence peut être ...

Cultivation

Une organisation avec une culture de cultivation est orientée vers les gens et orientée vers les possibilités. Ils réussiront en grandissant des personnes, qui réalisent la vision partagée. L'organisation valorise la réalisation de soi et la brillance. Ils accordent également la priorité à l'idée des gens. Par exemple, une organisation avec une culture de cultivation peut être un utopisme technologique.

Collaboration

Une organisation avec une culture de collaboration est orientée vers les personnes et orientée vers la réalité. Ils réussiront en travaillant ensemble. L'organisation valorise l'affiliation et le travail d'équipe. Ils donnent également la priorité aux personnes dans l'organisation. Cette organisation a l'accessibilité et l'inclusivité de l'information. Par exemple, une organisation avec une culture de collaboration peut être anarchique.

Innovation

L'efficacité du leadership d'une organisation est étroitement liée à l'intelligence et à l'innovation de l'organisation. Il y a six facteurs de leadership qui déterminent l'atmosphère d'une organisation: la flexibilité (avec quelle liberté les gens peuvent communiquer entre eux et innover), la responsabilité (sens de la loyauté envers l'organisation), les normes fixées par les personnes dans l'organisation, les commentaires et récompenses appropriés, le vision claire partagée par les gens et le degré d'engagement envers l'objectif. La combinaison de ces facteurs donne lieu à six styles de leadership différents: coercitif / commandant, autorité / visionnaire, affilié, démocratique, coaching et mise en rythme.

De plus, l'intelligence organisationnelle est un ensemble d'intelligence individuelle. Le style de leadership de l'organisation et son atmosphère sont liés à l'innovation de l'organisation. L'innovation se produit lorsque de nouvelles informations sont partagées et traitées efficacement dans l'organisation.

Les théories

Table ronde

Dans la table ronde du roi Arthur , le professeur de Harvard David Perkins utilise la métaphore de la table ronde pour discuter de la manière dont les conversations collaboratives créent des organisations plus intelligentes. La table ronde est l'une des histoires les plus familières de la légende arthurienne car elle est destinée à signaler le changement de pouvoir d'un roi qui normalement était assis à la tête d'une longue table et faisait de longues déclarations pendant que tout le monde écoutait. En réduisant la hiérarchie et en facilitant la collaboration, Arthur a découvert une source importante de pouvoir - l'intelligence organisationnelle - qui lui a permis d'unir l'Angleterre médiévale.

Paradoxe de la tondeuse à gazon

Le paradoxe de la tondeuse à gazon, une autre métaphore du livre de Perkins, décrit le fait que, si la mise en commun de l'effort physique est facile, la mise en commun de l'effort mental est difficile. "Il est beaucoup plus facile pour 10 personnes de collaborer à la tonte d'une grande pelouse que pour 10 personnes de collaborer à la conception d'une tondeuse à gazon." L'intelligence d'une organisation se reflète dans les types de conversations - en face à face et électroniques, de la salle du courrier à la salle de conférence - que les membres ont entre eux. «Au plus haut niveau, l'intelligence organisationnelle dépend de modes d'interaction les uns avec les autres qui montrent un bon traitement des connaissances et une conduite symbolique positive.

Harold Wilensky a fait valoir que l'intelligence organisationnelle bénéficiait d'une argumentation saine et d'une rivalité constructive.

Voir également

• Gestion des connaissances
• Compétence (ressources humaines)
• Gestion des talents
• Modes de leadership
• Culture organisationnelle

Remarques

Références