Économie de services - Service economy

Composition du PIB par secteur et population active par profession

L'économie des services peut faire référence à l'un ou aux deux développements économiques récents :

L'ancienne dichotomie entre produit et service a été remplacée par un continuum service-produit . De nombreux produits sont transformés en services.

Par exemple, IBM traite son entreprise comme une entreprise de service. Bien qu'elle fabrique toujours des ordinateurs, elle considère les biens physiques comme une petite partie de l'industrie des « solutions d'affaires ». Ils ont découvert que l' élasticité-prix de la demande de « solutions d'entreprise » est bien inférieure à celle du matériel. Il y a eu une évolution correspondante vers un modèle de tarification par abonnement . Plutôt que de recevoir un paiement unique pour un équipement fabriqué, de nombreux fabricants reçoivent désormais un flux régulier de revenus pour les contrats en cours.

La comptabilité au coût complet et la plupart des mesures de réforme comptable et de réforme monétaire sont généralement considérées comme impossibles à réaliser sans un bon modèle d'économie de services.

Depuis les années 1950, l'économie mondiale a subi une transformation structurelle. Pour ce changement, l'économiste américain Victor R. Fuchs l'a appelé « l'économie de service » en 1968. Il estime que les États-Unis ont pris les devants en entrant dans l'économie et la société de services dans les pays occidentaux. La déclaration annonçait l'avènement d'une économie de services qui a commencé aux États-Unis à l'échelle mondiale. Avec le développement rapide de la révolution et de la technologie de l'information, l'économie des services a également montré de nouvelles tendances de développement.

Effets environnementaux de l'économie des services

Ceci est considéré, en particulier dans l'économie verte et dans des théories plus spécifiques telles que le capitalisme naturel , comme ayant ces avantages :

La gestion responsable des produits ou la reprise des produits sont des mots pour une exigence ou une mesure spécifique dans laquelle le service d' élimination des déchets est inclus dans la chaîne de distribution d'un produit industriel et est payé au moment de l'achat. C'est-à-dire payer pour l'élimination sûre et appropriée lorsque vous payez le produit, et compter sur ceux qui vous l'ont vendu pour s'en débarrasser.

Ceux qui le préconisent sont préoccupés par les phases ultérieures du cycle de vie du produit et le résultat global de l'ensemble du processus de production. Elle est considérée comme une condition préalable à une interprétation stricte de l'économie de service des relations (fictives, nationales, juridiques) de « marchandise » et de « produit ».

Il est souvent appliqué à la peinture, aux pneus et à d'autres produits qui deviennent des déchets toxiques s'ils ne sont pas éliminés correctement. Il est plus connu sous le nom de consigne de conteneur facturée pour une bouteille de consigne . On paie une redevance pour acheter la bouteille, séparément de la redevance pour acheter ce qu'elle contient. Si l'on retourne la bouteille, les frais sont remboursés et le fournisseur doit retourner la bouteille pour réutilisation ou recyclage . Si ce n'est pas le cas, on a payé les frais, et cela peut vraisemblablement payer pour des mesures de contrôle des déchets ou des déchets qui éliminent les couches ou une bouteille cassée. De plus, étant donné que les mêmes frais peuvent être perçus par toute personne trouvant et restituant la bouteille, il est courant que les gens les récupèrent et les rendent afin de gagner un petit revenu. C'est assez courant par exemple chez les sans-abri dans les villes américaines. Les exigences légales varient : la bouteille elle-même peut être considérée comme la propriété de l'acheteur du contenu, ou, l'acheteur peut avoir l'obligation de retourner la bouteille à un dépôt afin qu'elle puisse être recyclée ou réutilisée.

Dans certains pays, comme l' Allemagne , la loi exige une attention particulière au résultat global de l'extraction, de la production, de la distribution, de l'utilisation et du gaspillage d'un produit, et tient ceux qui en bénéficient légalement responsables de tout résultat en cours de route. C'est également la tendance au Royaume - Uni et dans l' UE en général. Aux États-Unis , il y a eu de nombreux recours collectifs qui constituent en fait une responsabilité de gérance des produits - les entreprises sont tenues responsables de choses que le produit fait pour lesquelles il n'a jamais été annoncé.

Plutôt que de laisser la responsabilité de ces problèmes être assumée par le secteur public ou assignée au hasard un problème à la fois aux entreprises par le biais de poursuites judiciaires, de nombreux efforts de réforme comptable se concentrent sur la réalisation de la comptabilité analytique . C'est le reflet financier du résultat global - en notant les gains et les pertes pour toutes les parties impliquées, pas seulement celles qui investissent ou achètent. De telles mesures ont rendu les achats moraux plus attrayants, car ils évitent la responsabilité et les poursuites judiciaires futures.

L' Environmental Protection Agency des États-Unis préconise la gérance des produits pour « réduire les effets environnementaux du cycle de vie des produits ». L'idéal de gérance des produits, tel qu'administré par l'EPA en 2004, « exploite l'ingéniosité et la responsabilité partagées des entreprises, des consommateurs, des gouvernements et d'autres », déclare l'EPA sur un site Web.

Rôle de l'économie des services dans le développement

Les services représentent plus de 50 % du PIB dans les pays à faible revenu et à mesure que leurs économies continuent de se développer, l'importance des services dans l'économie continue de croître. L'économie des services est également essentielle à la croissance, par exemple, elle a représenté 47 % de la croissance économique en Afrique subsaharienne sur la période 2000-2005 (l'industrie a contribué à 37 % et l'agriculture à 16 % sur la même période). Cela signifie que la croissance économique récente en Afrique repose autant sur les services que sur les ressources naturelles ou les textiles, bien que nombre de ces pays bénéficient de préférences commerciales pour les biens primaires et secondaires . En conséquence, l'emploi s'adapte également aux changements et les gens quittent le secteur agricole pour trouver du travail dans l'économie des services. Cette création d'emplois est particulièrement utile car elle fournit souvent de l'emploi à une main-d'œuvre peu qualifiée dans les secteurs du tourisme et de la vente au détail, bénéficiant ainsi en particulier aux pauvres et représentant une augmentation globale nette de l'emploi. L'économie des services dans les pays en développement est le plus souvent constituée des éléments suivants :

Le potentiel d'exportation de nombre de ces produits est déjà bien compris, par exemple dans le tourisme, les services financiers et les transports, cependant, de nouvelles opportunités apparaissent dans d'autres secteurs, tels que le secteur de la santé. Par exemple:

  • Entreprises indiennes qui fournissent des services de numérisation pour les hôpitaux américains
  • L'Afrique du Sud développe un marché pour la chirurgie et les forfaits touristiques
  • L'Inde, les Philippines, l'Afrique du Sud et Maurice ont connu une croissance rapide des services informatiques, tels que les centres d'appels, les fonctions de back-office et le développement de logiciels.

Pilotes de servitisation

La tendance à la servitisation est très visible en regardant la croissance des parts de services dans le PIB des États-Unis et des pays européens par rapport à il y a 20 ans. Les services deviennent une composante indissociable du produit, car le fournisseur les propose conjointement avec le noyau pour améliorer ses performances (IBM, 2010). Cependant, quels sont les principaux moteurs de la refonte du modèle économique de l'entreprise ? Baines, Lightfoot et Kay (2006) nomment trois ensembles principaux de facteurs qui motivent les entreprises à se développer dans les secteurs des services : financier, stratégique et marketing. Récemment, Visnjic, Jovanovic, Neely et Engwall ont reconnu des moteurs de valeur, tels que l'efficacité, la nouveauté, le verrouillage, la complémentarité et la responsabilité.

Moteurs financiers

Le moteur financier se reflète dans l'amélioration des marges bénéficiaires et des revenus stables, qui accompagnent la servitisation. Dans la concurrence croissante des prix entre les offres de produits, les entreprises peuvent utiliser les services pour récupérer les revenus potentiels perdus. La division des transports de GE a connu une baisse de 60 % du nombre de locomotives vendues entre 1999 et 2002, mais cela n'a pas été catastrophique car les revenus des services ont triplé, passant de 500 millions de dollars à 1,5 milliard de dollars de 1996 à 2002. Selon une étude AMR (1999) rapport, les entreprises tirent plus de 45% de bénéfices bruts des services après-vente bien qu'elles ne représentent que 24% des revenus. Il montre également que GM a réalisé plus de bénéfices en 2001 avec 9 milliards de dollars de revenus après-vente qu'avec 150 milliards de dollars de revenus provenant des ventes de voitures.

En outre, la servitisation nivelle la saisonnalité du produit et augmente les cycles de vie des produits complexes, dont on peut voir des exemples dans l'industrie aéronautique, où les entreprises cessent de se concentrer sur la livraison de produits purs mais commencent à introduire la maintenance et d'autres activités de rechange.

Moteurs stratégiques

Les moteurs stratégiques se concentrent principalement sur l'obtention et la sécurisation de l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Pour que l'entreprise puisse obtenir un avantage concurrentiel durable, ses ressources doivent être précieuses, rares, difficiles à imiter et organisées. La servitisation n'est peut-être pas la seule et ultime garantie pour l'entreprise d'y parvenir. Cependant, il s'avère précieux car il n'est pas fourni par de nombreux fournisseurs, et il facilite l'utilisation du produit par le client. Il est également rare et difficile à imiter car peu d'entreprises ont la capacité de fournir un service au client puisque le producteur a une meilleure connaissance et une meilleure expérience du fonctionnement du produit. De plus, les services sont moins visibles et nécessitent plus de main-d'œuvre, donc s'avèrent plus difficiles à imiter. Enfin, la marchandisation fait baisser les prix, obligeant les entreprises à innover en permanence. Cependant, l'ajout de services au produit augmente sa valeur pour le client, le rendant plus précieux et perçu comme étant personnalisé, car la prestation de services peut être effectuée de manière plus individuelle, répondant aux besoins du client de manière plus ad hoc.

Moteurs de marketing et de vente

Comme les services sont fournis sur une base à long terme plutôt que sur une vente ponctuelle, ils offrent plus de temps pour établir la relation avec les clients et permettent au fournisseur de créer la marque. De plus, cela permet à l'équipe de vente d'influencer les décisions d'achat, en leur donnant la possibilité de vendre des extensions de produit supplémentaires ou d'autres parties complémentaires du produit. Les besoins croissants de services dans l'industrie B2B viennent du client et de son besoin de solutions non pas universelles mais sur mesure et cela nécessite de comprendre son champ de travail. Ce genre de travail demande du temps et des rencontres de part et d'autre au cours desquelles se développent la confiance et la compréhension, ce qui conduit encore plus à la loyauté. Enfin, travailler en étroite collaboration avec le client et avoir des opinions d'un point de vue différent fournit au fournisseur des informations précieuses sur l'industrie lui permettant d'innover avec une approche plus centrée sur le client.

Concevoir une stratégie de mise sur le marché appropriée (alignée sur une stratégie opérationnelle) est un facteur clé de succès pour que le PSS soit introduit avec succès sur le marché. L'analyse du cadre marketing des 5C doit être appliquée :

  • Contexte ( analyse PESTEL )
  • Client
  • Concurrence
  • Collaborateurs (fournisseurs et distributeurs)
  • Entreprise (Capacités internes, par exemple avec un test VRIN )

L'approche tarifaire est particulièrement importante. Pour réussir, elle doit adopter une approche de la valeur économique totale soutenue par une analyse conjointe pour déterminer les préférences des clients et la sensibilité aux prix. Les contrats de servitisation sont généralement basés sur des schémas de forfait avec un niveau de risques croissant :

  • les frais fixes pour les PSS axés sur les produits présentent le niveau de risque le plus bas
  • le niveau de risques augmente le déplacement par rapport au PSS axé sur l'utilisation, car un niveau de disponibilité convenu est la base de la tarification
  • les risques les plus élevés sont capturés avec des frais fixes pour les PSS axées sur les résultats.

L' analyse TEV doit identifier comment le repositionnement de ces risques des clients vers les fournisseurs crée de la valeur pour le client et doit être utilisé dans la stratégie de tarification

Voir également

Les références

Lectures complémentaires

  • Vandermerwe, S. et Rada, J. (1988) « Servitisation des entreprises : ajouter de la valeur en ajoutant des services », European Management Journal , vol. 6, non. 4, 1988.
  • Christian Girschner, Die Dienstleistungsgesellschaft. Zur Kritik einer fixen Idee. Cologne : PapyRossa Verlag, 2003.

Liens externes