La gestion des recettes - Revenue management

La gestion des revenus est l'application d' analyses disciplinées qui prédisent le comportement des consommateurs au niveau du micro-marché et optimisent la disponibilité des produits, en tirant parti de l'élasticité des prix pour maximiser la croissance des revenus et, par conséquent, les bénéfices. L'objectif principal de la gestion des revenus est de vendre le bon produit au bon client au bon moment pour le bon prix et avec le bon pack. L'essence de cette discipline consiste à comprendre la perception par les clients de la valeur du produit et à aligner avec précision les prix, le placement et la disponibilité des produits avec chaque segment de clientèle.

Aperçu

Les entreprises sont confrontées à des décisions importantes concernant quoi vendre, quand vendre, à qui vendre et pour combien. La gestion des revenus utilise des tactiques et des stratégies basées sur les données pour répondre à ces questions afin d'augmenter les revenus. La discipline de la gestion des revenus combine l'exploration de données et la recherche opérationnelle avec la stratégie, la compréhension du comportement des clients et le partenariat avec la force de vente. Aujourd'hui, le praticien de la gestion des revenus doit être analytique et soucieux du détail, tout en étant capable de penser de manière stratégique et de gérer la relation avec les ventes.

Histoire

Avant l'émergence de la gestion des revenus, la BOAC (maintenant British Airways ) a expérimenté des produits tarifaires différenciés en offrant des remises « Earlybird » à capacité contrôlée pour stimuler la demande de sièges qui voleraient autrement à vide. Pour aller plus loin, Robert Crandall , ancien président - directeur général d' American Airlines , a lancé une pratique qu'il a appelée la gestion du rendement , qui se concentrait principalement sur la maximisation des revenus grâce à un contrôle des stocks basé sur l'analyse . Sous la direction de Crandall, American a continué d'investir dans les capacités de prévision, de contrôle des stocks et de surréservation de la gestion du rendement. Au début des années 1980, la combinaison d'une légère récession et d'une nouvelle concurrence engendrée par la loi sur la déréglementation des compagnies aériennes (1978) a constitué une menace supplémentaire. Les compagnies aériennes à bas prix et à bas prix comme People Express connaissaient une croissance rapide en raison de leur capacité à facturer encore moins que les tarifs Super Saver d'American. Après avoir investi des millions dans la capacité de nouvelle génération qu'ils appelleraient DINAMO (Optimisation dynamique des stocks et optimisation de la maintenance), American a annoncé en 1985 des tarifs Ultimate Super Saver à des prix inférieurs à ceux de People Express. Ces tarifs n'étaient pas remboursables en plus d'être soumis à des restrictions d'achat à l'avance et à un contrôle de la capacité. Ce système de gestion du rendement ciblait ces remises uniquement dans les situations où il y avait un surplus de sièges vides. Le système et les analystes se sont engagés dans une réévaluation continue du placement des remises pour maximiser leur utilisation. Au cours de l'année suivante, les revenus d'American ont augmenté de 14,5% et ses bénéfices de 47,8%.

D'autres industries ont pris note du succès d'American et ont mis en place des systèmes similaires. Robert Crandall a discuté de son succès avec la gestion du rendement avec JW "Bill" Marriott, Jr. , PDG de Marriott International . Marriott International a rencontré bon nombre des mêmes problèmes que les compagnies aériennes : stocks de produits périssables, clients réservant à l'avance, concurrence à moindre coût et grandes fluctuations en ce qui concerne l'équilibre entre l'offre et la demande. Étant donné que le terme « rendement » était un terme de compagnie aérienne et ne concernait pas nécessairement les hôtels, Marriott International et d'autres ont commencé à appeler la pratique Revenue Management. La société a créé une organisation de gestion des revenus et investi dans des systèmes automatisés de gestion des revenus qui fourniraient des prévisions quotidiennes de la demande et feraient des recommandations d'inventaire pour chacune de ses 160 000 chambres dans ses enseignes Marriott, Courtyard Marriott et Residence Inn . Ils ont également créé une logique de "taux clôturé" similaire à celle des compagnies aériennes, ce qui leur permettrait d'offrir des remises ciblées aux segments de marché sensibles aux prix en fonction de la demande. Pour faire face à la complexité supplémentaire créée par les durées de séjour variables, le système de prévision de la demande (DFS) de Marriott a été conçu pour prévoir les modèles de réservation des clients et optimiser la disponibilité des chambres en fonction du prix et de la durée du séjour. Au milieu des années 90, l'exécution réussie de la gestion des revenus par Marriott ajoutait entre 150 et 200 millions de dollars de revenus annuels.

Une extension naturelle de la gestion des revenus hôteliers était pour les sociétés de location de voitures, qui ont connu des problèmes similaires de disponibilité des remises et de contrôle de la durée. En 1994, la gestion des revenus a sauvé National Car Rental de la faillite . Leur retour d'un quasi-effondrement à la réalisation de bénéfices a servi d'indicateur du potentiel de la gestion des revenus.

Jusqu'à présent, la gestion des revenus s'était concentrée sur la génération de revenus provenant des relations Business to Consumer ( B2C ). Au début des années 90, UPS a développé davantage la gestion des revenus en revitalisant sa stratégie de tarification Business to Business ( B2B ). Face au besoin de croissance des volumes dans un marché concurrentiel, UPS a commencé à mettre en place une organisation de tarification axée sur les remises. Cependant, les prix ont commencé à s'éroder rapidement, car ils ont commencé à offrir des rabais plus importants pour gagner des affaires. L'équipe de direction d'UPS a donné la priorité à un ciblage spécifique de ses remises, mais n'a pas pu suivre strictement l'exemple des compagnies aériennes et des hôtels. Plutôt que d'optimiser les revenus pour un événement discret comme l'achat d'un siège d'avion ou d'une chambre d'hôtel, UPS négociait des tarifs annuels pour les gros clients utilisant une multitude de services au cours d'une année. Pour atténuer le problème de remise, ils ont formulé le problème sous la forme d'un modèle de réponse aux offres personnalisé, qui utilisait des données historiques pour prédire la probabilité de gagner à différents prix. Ils ont appelé le système Target Pricing. Avec ce système, ils étaient en mesure de prévoir les résultats de toute offre contractuelle à divers prix nets et d'identifier où ils pouvaient obtenir une prime de prix par rapport à leurs concurrents et où des remises plus importantes étaient nécessaires pour décrocher des accords. Au cours de la première année de ce système de gestion des revenus, UPS a signalé une augmentation de ses bénéfices de plus de 100 millions de dollars.

Le concept de maximiser les revenus sur les accords négociés a fait son retour dans l' industrie hôtelière . L'application originale de Marriott de gestion des revenus était limitée aux réservations individuelles, et non aux groupes ou à d'autres accords négociés. En 2007, Marriott a introduit un « Optimiseur de prix de groupe » qui utilisait un modèle de réponse aux enchères concurrentiel pour prédire la probabilité de gagner à n'importe quel prix, fournissant ainsi des conseils de prix précis à la force de vente. Le système initial a généré un bénéfice supplémentaire de 46 millions de dollars. Cela a conduit à une mention honorable pour le Franz Edelman Award for Achievement in Operations Research and the Management Sciences en 2009.

Au début des années 90, la gestion des revenus a également commencé à influencer les ventes de publicités télévisées. Des sociétés comme la Société Radio-Canada , ABC et NBC ont développé des systèmes qui automatisent le placement des annonces dans les propositions en fonction de la demande totale prévue et des cotes prévues par programme. Aujourd'hui, de nombreux réseaux de télévision dans le monde disposent de systèmes de gestion des revenus.

Jusqu'à présent, la gestion des revenus avait été utilisée dans la tarification des produits périssables. Dans les années 90, cependant, la Ford Motor Company a commencé à adopter la gestion des revenus pour maximiser la rentabilité de ses véhicules en segmentant les clients en micro-marchés et en créant une structure de prix différenciée et ciblée. Les prix des véhicules et des packs d'options avaient été fixés sur la base d'estimations de volume annuel et de projections de rentabilité. L'entreprise a constaté que certains produits étaient trop chers et d'autres sous-évalués. Comprenant l'éventail des préférences des clients sur une gamme de produits et un marché géographique, la direction de Ford a créé une organisation de gestion des revenus pour mesurer la réactivité des prix de différents segments de clientèle pour chaque type d' incitation et pour développer une approche qui ciblerait l'incitation optimale par produit et région. . À la fin de la décennie, Ford estimait qu'environ 3 milliards de dollars de bénéfices supplémentaires provenaient des initiatives de gestion des revenus.

Le succès public de la gestion des prix et des revenus chez Ford a renforcé la capacité de la discipline à résoudre les problèmes de génération de revenus de pratiquement n'importe quelle entreprise. De nombreux constructeurs automobiles ont adopté cette pratique à la fois pour la vente de véhicules et la vente de pièces. Les détaillants ont tiré parti des concepts mis au point par Ford pour créer des prix plus dynamiques et ciblés sous la forme de remises et de promotions afin de faire correspondre plus précisément l'offre à la demande. La planification et l' optimisation des promotions ont aidé les détaillants à planifier et à prévoir l'augmentation progressive d'une promotion pour des produits et des ensembles de clients ciblés. Les entreprises ont rapidement adopté l' optimisation de la démarque des prix pour maximiser les revenus des articles en fin de saison ou en fin de vie. De plus, les stratégies de lancement des promotions et d'expiration des remises ont permis aux entreprises d'augmenter les revenus des clients nouvellement acquis.

En 2000, pratiquement toutes les grandes compagnies aériennes , les entreprises hôtelières , les croisiéristes et les sociétés de location de voitures avaient mis en place des systèmes de gestion des revenus pour prévoir la demande des clients et optimiser les prix disponibles. Ces systèmes de gestion des revenus avaient une « optimisation » limitée pour impliquer la gestion de la disponibilité de prix prédéfinis dans des catégories de prix préétablies. La fonction objectif était de sélectionner les meilleurs mélanges de la demande prévue compte tenu des prix existants. La technologie sophistiquée et les algorithmes d' optimisation s'étaient concentrés sur la vente de la bonne quantité d'inventaire à un prix donné, et non sur le prix lui-même. Réalisant que le contrôle des stocks n'était plus suffisant, InterContinental Hotels Group (IHG) a lancé une initiative pour mieux comprendre la sensibilité au prix de la demande des clients. IHG a déterminé que le calcul de l' élasticité des prix à des niveaux très granulaires avec un degré de précision élevé n'était toujours pas suffisant. La transparence des tarifs avait accru l'importance d'intégrer le positionnement sur le marché par rapport aux alternatives substituables. IHG a reconnu que lorsqu'un concurrent modifie son tarif, la perception qu'a le consommateur du tarif d'IHG change également. En travaillant avec des données concurrentielles tierces, l'équipe IHG a pu analyser l'historique des prix, des volumes et des données de partage pour mesurer avec précision l'élasticité des prix sur chaque marché local pour plusieurs durées de séjour. Ces éléments ont été intégrés dans un système qui mesurait également les différences d'élasticité des clients en fonction de l'avance de la réservation par rapport à la date d'arrivée. Les revenus supplémentaires générés par le système ont été importants, car cette nouvelle capacité d'optimisation des prix a augmenté le revenu par chambre disponible ( RevPAR ) de 2,7 %. IHG et Revenue Analytics , une société de conseil en tarification et en gestion des revenus, ont été sélectionnés comme finalistes du prix Franz Edelman pour les réalisations en recherche opérationnelle et en sciences de gestion pour leurs efforts conjoints dans la mise en œuvre de l'optimisation des prix chez IHG.

En 2017, Holiday Retirement et Prorize LLC ont reçu le Franz Edelman Award for Achievement in Operations Research and the Management Sciences () pour leur utilisation de la recherche opérationnelle (OR) afin d'améliorer le modèle de tarification de plus de 300 communautés de personnes âgées. Holiday Retirement s'est associé à Prorize LLC, une société de gestion des revenus basée à Atlanta qui a tiré parti de l'OR pour développer son Senior Living Rent Optimizer. Le système de gestion des revenus développé par Prorize a permis un processus de tarification cohérent et proactif à travers Holiday, tout en fournissant simultanément des recommandations de tarification optimales pour chaque unité dans chacune de leurs communautés. Grâce à leurs efforts conjoints, ils ont pu augmenter régulièrement leurs revenus de plus de 10 %.

Société de gestion des revenus (« RMS »)

La Revenue Management Society est l'organisme de l'industrie représentant les entreprises et les praticiens travaillant dans ce domaine. La Société remonte à 2002, lorsque Steve Marchant a réuni un groupe de clients et de collègues pour discuter de questions de gestion des revenus d'intérêt commun. Initialement, le club était financé par Consultecom mais en 2007 est devenu une société entièrement financée par les membres. Les membres étaient initialement composés d'entreprises du secteur des voyages et des loisirs. Il y a maintenant plus de 60 entreprises membres de toute l'Europe et de nombreuses industries. L'énoncé de mission de la société est « Définir et promouvoir les meilleures pratiques dans l'utilisation des techniques de gestion des revenus et du rendement, par le biais de discussions et de communications entre les principaux utilisateurs de ces techniques au sein des industries du voyage, des transports et des loisirs ». À cette fin, la Société organise des conférences pour ses membres, des bulletins d'information et soutient des projets de recherche universitaires

Leviers

Alors que la gestion du rendement implique des actions spécifiques pour générer du rendement grâce à la gestion des stocks de denrées périssables, la gestion des revenus englobe un large éventail d'opportunités pour augmenter les revenus. Une entreprise peut utiliser ces différentes catégories comme une série de leviers dans le sens où tous sont généralement disponibles, mais seulement un ou deux peuvent générer des revenus dans une situation donnée. Les principaux leviers sont :

Prix

Cette catégorie de gestion des revenus implique la redéfinition de la stratégie de tarification et le développement de tactiques de tarification disciplinées. L'objectif clé d'une stratégie de tarification est d'anticiper la valeur créée pour les clients, puis de fixer des prix spécifiques pour capturer cette valeur. Une entreprise peut décider de fixer ses prix par rapport à ses concurrents ou même à ses propres produits, mais la plus grande valeur provient des stratégies de tarification qui suivent de près les conditions et la demande du marché, en particulier au niveau d'un segment. Une fois qu'une stratégie de tarification dicte ce qu'une entreprise veut faire, les tactiques de tarification déterminent comment une entreprise capte réellement la valeur. Les tactiques consistent à créer des outils de tarification qui changent de manière dynamique, afin de réagir aux changements et de capturer en permanence de la valeur et de générer des revenus. L'optimisation des prix, par exemple, implique l'optimisation constante de plusieurs variables telles que la sensibilité aux prix, les ratios de prix et les stocks pour maximiser les revenus. Une stratégie de tarification réussie, soutenue par des tactiques de tarification analytiques, peut considérablement améliorer la rentabilité d'une entreprise.

Inventaire

Lorsqu'elle se concentre sur le contrôle des stocks, la gestion des revenus s'intéresse principalement à la meilleure façon de tarifer ou d'allouer la capacité. Premièrement, une entreprise peut escompter des produits afin d'augmenter le volume. En abaissant les prix des produits, une entreprise peut surmonter la faiblesse de la demande et gagner des parts de marché, ce qui, en fin de compte, augmente ses revenus. D'autre part, dans les situations où la demande est forte pour un produit mais la menace d'annulations de chambres (par exemple chambres d'hôtel ou sièges d'avion), les entreprises surréservent souvent afin de maximiser les revenus de la pleine capacité. L'objectif de l' overbooking est d'augmenter le volume total des ventes en présence d'annulations plutôt que d'optimiser le mix client.

Commercialisation

Les promotions de prix permettent aux entreprises de vendre des volumes plus importants en diminuant temporairement le prix de leurs produits. Les techniques de gestion des revenus mesurent la réactivité des clients aux promotions afin de trouver un équilibre entre la croissance des volumes et la rentabilité. Une promotion efficace permet de maximiser les revenus lorsqu'il existe une incertitude quant à la répartition de la volonté de payer des clients. Lorsque les produits d'une entreprise sont vendus sous la forme d'engagements à long terme, tels qu'un service Internet ou téléphonique , les promotions permettent d'attirer des clients qui s'engageront ensuite dans des contrats et généreront des revenus sur un horizon à long terme. Lorsque cela se produit, les entreprises doivent également élaborer une stratégie pour leurs politiques de réduction des promotions ; ils doivent décider quand commencer à augmenter les frais contractuels et de quelle ampleur augmenter les frais afin d'éviter de perdre des clients. L'optimisation de la gestion des revenus s'avère utile pour équilibrer les variables d'annulation des promotions afin de maximiser les revenus tout en minimisant le taux de désabonnement .

Canaux

La gestion des revenus via les canaux implique de générer des revenus de manière stratégique via différents canaux de distribution . Différents canaux peuvent représenter des clients ayant des sensibilités différentes aux prix. Par exemple, les clients qui achètent en ligne sont généralement plus sensibles au prix que les clients qui achètent dans un magasin physique. Différents canaux ont souvent des coûts et des marges différents associés à ces canaux. Lorsqu'elles sont confrontées à de multiples canaux pour les détaillants et les distributeurs, les techniques de gestion des revenus peuvent calculer des niveaux de remises appropriés pour les entreprises à offrir aux distributeurs via des canaux opaques afin de proposer davantage de produits sans perdre en intégrité par rapport à la perception publique de la qualité.

Depuis l'avènement d'Internet, le réseau de distribution et son contrôle sont devenus une préoccupation majeure pour les fournisseurs de services. Lorsque le producteur collabore avec un prestataire puissant, des sacrifices peuvent être nécessaires, notamment sur le prix de vente/taux de commission, en échange de la capacité à toucher une certaine clientèle et des volumes de ventes

Traiter

Collecte de données

Le processus de gestion des revenus commence par la collecte de données . Des données pertinentes sont primordiales pour la capacité d'un système de gestion des revenus à fournir des informations précises et exploitables. Un système doit collecter et stocker des données historiques sur les stocks, les prix, la demande et d'autres facteurs de causalité. Toutes les données reflétant les détails des produits proposés, leurs prix, la concurrence et le comportement des clients doivent être collectées, stockées et analysées. Sur certains marchés, des méthodes de collecte de données spécialisées ont rapidement émergé pour servir leur secteur concerné, et sont même parfois devenues la norme. Dans l' Union européenne par exemple, la Commission européenne veille à ce que les entreprises et les gouvernements respectent les règles de l'UE en matière de concurrence loyale, tout en laissant de la place à l'innovation, aux normes unifiées et au développement des petites entreprises. Pour soutenir cela, des sources tierces sont utilisées pour collecter des données et ne rendre disponibles que des moyennes à des fins commerciales, comme c'est le cas avec le secteur hôtelier - en Europe et dans la région Moyen-Orient et Afrique du Nord, où les indicateurs opérationnels clés sont surveillés, tels que comme le taux d'occupation (OR), le taux journalier moyen (ADR) et le revenu par chambre disponible (RevPAR). Les données sont fournies directement par les chaînes et groupes hôteliers (ainsi que les propriétés indépendantes) et les moyennes de référence sont produites par marché direct (ensemble concurrentiel) ou macro-marché plus large. Ces données sont également utilisées à des fins de reporting financier, de prévision des tendances et de développement. Les informations sur le comportement des clients sont un atout précieux qui peut révéler les modèles de comportement des consommateurs, l'impact des actions des concurrents et d'autres informations importantes sur le marché. Ces informations sont cruciales pour démarrer le processus de gestion des revenus.

Segmentation

Après avoir collecté les données pertinentes, la segmentation du marché est la clé de la tarification basée sur le marché et de la maximisation des revenus. Les compagnies aériennes, par exemple, ont utilisé cette tactique pour faire la différence entre les clients loisirs sensibles aux prix et les clients commerciaux insensibles aux prix. Les clients loisirs ont tendance à réserver plus tôt et sont flexibles quant au moment où ils voyagent et sont prêts à s'asseoir dans des sièges d'autocar pour économiser plus d'argent pour leur destination, tandis que les clients d'affaires ont tendance à réserver plus près du départ et sont généralement moins sensibles aux prix. Le succès repose sur la capacité de segmenter les clients en groupes similaires sur la base d'un calcul de la réactivité des clients à certains produits en fonction des circonstances de temps et de lieu. La gestion des revenus s'efforce de déterminer la valeur d'un produit pour un micro-marché très étroit à un moment précis, puis de tracer le comportement des clients à la marge pour déterminer le revenu maximum pouvant être obtenu de ces micro-marchés. Les micro-marchés peuvent être dérivés qualitativement en effectuant une analyse dimensionnelle. Les clients d'affaires et les clients de loisirs sont deux segments, mais les clients d'affaires pourraient être davantage segmentés en fonction de l'heure de leur vol (ceux qui réservent tard et voyagent le matin, etc.). Des outils utiles tels que l' analyse de cluster permettent aux Revenue Managers de créer un ensemble de techniques de partitionnement basées sur les données qui rassemblent des groupes d'objets interprétables pour examen. La segmentation du marché en fonction du comportement des clients est essentielle à l'étape suivante, qui consiste à prévoir la demande associée aux segments regroupés.

Prévision

La gestion des revenus nécessite de prévoir divers éléments tels que la demande, la disponibilité des stocks, la part de marché et le marché total . Sa performance dépend de manière critique de la qualité de ces prévisions. La prévision est une tâche essentielle de la gestion des revenus et prend beaucoup de temps à développer, maintenir et mettre en œuvre ; voir Prévisions financières .

Les prévisions basées sur les quantités, qui utilisent des modèles de séries chronologiques , des courbes de réservation, des courbes d'annulation, etc., projettent les quantités futures de la demande, telles que les réservations ou les produits achetés. Voir Prévision de la demande et Budget de production .
Les prévisions basées sur les prix cherchent à prévoir la demande en fonction de variables marketing, telles que le prix ou la promotion. Celles-ci impliquent la construction de prévisions spécialisées telles que des modèles de réponse du marché ou des estimations d' élasticité-prix croisées de la demande pour prédire le comportement des clients à certains prix.

En combinant ces prévisions avec des sensibilités aux prix et des ratios de prix calculés, un système de gestion des revenus peut ensuite quantifier ces avantages et développer des stratégies d'optimisation des prix pour maximiser les revenus.

Optimisation

Alors que les prévisions suggèrent ce que les clients sont susceptibles de faire, l'optimisation suggère comment une entreprise doit réagir. Souvent considérée comme le summum du processus de gestion des revenus, l'optimisation consiste à évaluer plusieurs options sur la façon de vendre votre produit et à qui vendre votre produit. L'optimisation consiste à résoudre deux problèmes importants afin d'atteindre le revenu le plus élevé possible. La première consiste à déterminer quelle fonction objectif optimiser. Une entreprise doit choisir entre l'optimisation des prix, des ventes totales, des marges de contribution ou même des valeurs à vie du client . Deuxièmement, l'entreprise doit décider quelle technique d'optimisation utiliser. Par exemple, de nombreuses entreprises utilisent la programmation linéaire , une technique complexe pour déterminer le meilleur résultat à partir d'un ensemble de relations linéaires, pour fixer les prix afin de maximiser les revenus. L'analyse de régression , un autre outil statistique, consiste à trouver la relation idéale entre plusieurs variables à travers des modèles et des analyses complexes. Les modèles de choix discrets peuvent servir à prédire le comportement des clients afin de les cibler avec les bons produits au bon prix. De tels outils permettent à une entreprise d'optimiser ses offres de produits, ses niveaux de stocks et ses prix afin d'atteindre les revenus les plus élevés possibles.

Réévaluation dynamique

La gestion des revenus exige qu'une entreprise réévalue continuellement ses prix, ses produits et ses processus afin de maximiser ses revenus. Dans un marché dynamique, un système de gestion des revenus efficace réévalue constamment les variables impliquées afin d'évoluer de manière dynamique avec le marché. À mesure que les micro-marchés évoluent, la stratégie et les tactiques de gestion des revenus doivent s'adapter.

Dans une organisation

L'intégration de la gestion des revenus dans la structure organisationnelle dépend du type d'industrie et de l'entreprise elle-même. Certaines entreprises placent des équipes de gestion des revenus au sein du marketing, car les initiatives marketing se concentrent généralement sur l'attraction et la vente aux clients. D'autres entreprises consacrent une section des finances à la gestion des responsabilités de gestion des revenus en raison des énormes implications en termes de résultats. Certaines entreprises ont élevé le poste de directeur des recettes , ou CRO, au niveau de la haute direction. Ce poste supervise généralement des fonctions telles que les ventes, la tarification, le développement de nouveaux produits, la publicité et les promotions. Un CRO dans ce sens serait responsable de toutes les activités qui génèrent des revenus et orienterait l'entreprise vers une plus « centrée sur les revenus ».

La gestion de la chaîne d'approvisionnement et la gestion des revenus ont de nombreuses synergies naturelles. La gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM) est aujourd'hui un processus vital dans de nombreuses entreprises et plusieurs intègrent ce processus à un système de gestion des revenus. D'une part, la gestion de la chaîne d'approvisionnement se concentre souvent sur l'exécution des commandes en cours et prévues au moindre coût, tout en supposant que la demande est principalement exogène. À l'inverse, la gestion des revenus suppose généralement que les coûts et parfois la capacité sont fixes et cherche plutôt à fixer des prix et des allocations de clients qui maximisent les revenus compte tenu de ces contraintes. Une entreprise qui a atteint l'excellence dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la gestion des revenus individuellement peut avoir de nombreuses opportunités d'augmenter sa rentabilité en reliant ses objectifs opérationnels respectifs et son orientation client.

Les plateformes de Business Intelligence sont également de plus en plus intégrées au processus de Revenue Management. Ces plates-formes, pilotées par des processus d' exploration de données , offrent un environnement de données et de technologie centralisé qui fournit une intelligence d'affaires en combinant des rapports historiques et des analyses avancées pour expliquer et évaluer les événements passés, proposer des actions recommandées et éventuellement optimiser la prise de décision. Non synonyme de gestion de la relation client (CRM), la Business Intelligence génère des prévisions proactives, tandis que les stratégies CRM suivent et documentent les interactions actuelles et passées d'une entreprise avec ses clients. Cependant, l'exploration de données de ces informations CRM peut aider à piloter une plate-forme de business intelligence et fournir des informations exploitables pour aider à la prise de décision.

Industries en développement

La capacité de la gestion des revenus à optimiser les prix en fonction de la demande prévue, de l'élasticité des prix et des tarifs compétitifs présente des avantages incroyables, et de nombreuses entreprises se précipitent pour développer leurs propres capacités de gestion des revenus. De nombreuses industries commencent à adopter la gestion des revenus et

Services financiers – offrent une large gamme de produits à un large éventail de clients. Les banques ont appliqué des tactiques de tarification segmentée aux détenteurs de prêts, utilisant souvent de grandes quantités de données et de modélisation pour projeter les taux d'intérêt en fonction du montant qu'un client est prêt à payer.
Médias / Télécoms – une industrie axée sur la promotion souvent axée sur l'attraction de clients avec des forfaits à prix réduit, puis sur leur fidélisation à des prix plus élevés. Les entreprises de ce secteur sont souvent confrontées à des contraintes réglementaires, à une volatilité de la demande et à des ventes via de multiples canaux aux segments des entreprises et des consommateurs. La gestion des revenus peut aider ces entreprises à comprendre les micro-marchés et à prévoir la demande afin d'optimiser les ventes publicitaires et les contrats à long terme. En tirant parti des analyses avancées, les services de gestion des revenus sont utilisés pour cibler des données démographiques précises grâce à la publicité dans les médias et améliorer les capacités de planification en optimisant les canaux publicitaires.
Distributeurs – font face à un environnement complexe qui comprend souvent des milliers de références individuelles avec plusieurs cycles de vie de produits différents. Chaque distributeur doit tenir compte de facteurs tels que les conflits de canaux, la cannibalisation des produits croisés et les actions concurrentielles. Le Revenue Management s'est avéré utile aux distributeurs dans l'analyse des promotions et les contrats négociés.
Produits et services médicaux – face aux fluctuations importantes de la demande en fonction de l'heure de la journée et du jour de la semaine. Les chirurgies hospitalières débordent souvent les matins de la semaine, mais restent vides et sous-utilisés le week-end. Les hôpitaux peuvent expérimenter l'optimisation de leur inventaire de services et de produits en fonction de différents points de demande. De plus, les techniques de gestion des revenus permettent aux hôpitaux d'atténuer les sous-paiements et les refus de remboursement, évitant ainsi d'importantes fuites de revenus.

Indicateurs de performance HotelCompSet du groupe MKG en Europe

Services hôteliers et d' accueil - les stratégies de gestion des revenus ou du rendement au quotidien sont une pratique populaire dans le secteur hôtelier, particulièrement importante dans les marchés hôteliers matures et grands comme en Europe occidentale et en Amérique du Nord. Les indicateurs opérationnels clés Le taux d'occupation (OR), le taux quotidien moyen (ADR) et le revenu par chambre disponible (RevPAR) sont suivis à l'aide de sources tierces pour suivre les moyennes de la demande et des prix des concurrents directs, indiquant ainsi le taux de pénétration et l'indice de performance. Des moyennes de marché plus larges ou macro sont également surveillées. Étant donné que l'industrie hôtelière est cyclique, les gestionnaires de revenus peuvent gérer en toute confiance les statistiques de l'offre et de la demande pour obtenir des résultats optimaux. Cependant, avec l'impact de COVID 19, ces cycles de voyage ont été perturbés et pourraient mettre beaucoup de temps à se rétablir.

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