Théorie U - Theory U

Le processus U de co-détection et de co-création — Presencing

La théorie U est une méthode de gestion du changement et le titre d'un livre d' Otto Scharmer . Scharmer avec des collègues du MIT a mené 150 entretiens avec des entrepreneurs et des innovateurs dans les domaines de la science, des affaires et de la société, puis a étendu les principes de base à une théorie de l'apprentissage et de la gestion, qu'il appelle la théorie U. Les principes de la théorie U sont suggérés pour aider les dirigeants politiques , les fonctionnaires et les gestionnaires brisent les schémas de comportement improductifs du passé qui les empêchent de sympathiser avec les perspectives de leurs clients et les enferment souvent dans des schémas de prise de décision inefficaces.

Quelques notes sur la théorie U

Champs d'attention

• Pensée (individuelle)
• Conversation (groupe)
• Structuration (établissements)
• Coordination des écosystèmes (systèmes mondiaux)

Présentation

L'auteur de la théorie U concept l'exprime comme un processus ou un voyage, qui est également qualifié de Presencing, comme indiqué dans le schéma (pour lequel il existe de nombreuses variantes).

Au cœur de la théorie du « U » se trouve la présence : détection + présence . Selon The Learning Exchange, Presencing est un voyage en cinq mouvements :

Nous descendons d'un côté du U (nous connectant au monde qui est en dehors de notre bulle institutionnelle) vers le bas du U (nous connectant au monde qui émerge de l'intérieur) et remontons de l'autre côté du U (fabriquant le nouveau dans le monde).

Sur ce voyage, au bas du U, se trouve une porte intérieure qui nous oblige à laisser tomber tout ce qui n'est pas essentiel. Ce processus de lâcher-prise (de notre ancien ego et de notre moi) et de lâcher-prise (notre possibilité future la plus élevée : notre Soi) établit une connexion subtile avec une source de connaissance plus profonde. L'essence de la présence est que ces deux moi – notre moi actuel et notre meilleur moi futur – se rencontrent au bas du U et commencent à s'écouter et à résonner l'un avec l'autre. Une fois qu'un groupe franchit ce seuil, rien ne reste le même. Les membres individuels et le groupe dans son ensemble commencent à fonctionner avec un niveau accru d'énergie et un sens des possibilités futures. Souvent, ils commencent alors à fonctionner comme un véhicule intentionnel pour un avenir émergent.

Les éléments de base sont présentés ci-dessous.

« Descendre le côté gauche du U, c'est s'ouvrir et gérer la résistance de la pensée, des émotions et de la volonté ; remonter du côté droit, c'est réintégrer intentionnellement l'intelligence de la tête, du cœur et de la main dans le contexte d'applications pratiques".

Capacités de leadership

Selon Scharmer, une valeur créée en voyageant à travers le « U » est de développer sept capacités de leadership essentielles :

1. Tenir l'espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire (écouter soi-même, les autres et s'assurer qu'il y a un espace où les gens peuvent parler)
2. Observer : assister avec l'esprit grand ouvert (observer sans votre jugement, en suspendant efficacement le schéma cognitif passé)
3. Détection : connectez-vous avec votre cœur et facilitez le processus d'ouverture (c'est-à-dire voyez les choses comme des ensembles interconnectés)
4. Présence : connectez-vous à la source la plus profonde de votre moi et de votre volonté et agissez à partir du tout émergent
5. Cristalliser : accéder au pouvoir de l'intention (s'assurer qu'un petit groupe de personnes clés s'engage envers l'objectif et les résultats du projet)
6. Prototypage : Intégrer la tête, le cœur et la main (il faut agir et apprendre en faisant, en évitant la paralysie de l'inaction, de l'action réactive, de la sur-analyse, etc.)
7. Interprétation : jouer du « macro violon » (c'est-à-dire trouver les bons leaders, trouver la technologie sociale appropriée pour lancer un projet multipartite).

Les sources de la théorie U comprennent des entretiens avec 150 innovateurs et leaders d'opinion sur la gestion et le changement. En particulier, les travaux de Brian Arthur, Francisco Varela , Peter Senge , Ed Schein, Joseph Jaworski, Arawana Hayashi, Eleanor Rosch , Friedrich Glasl, Martin Buber , Rudolf Steiner et Johan WV Goethe ont été critiques. Les artistes sont représentés dans le projet de 2001 à 2010 par Andrew Campbell, dont le travail a reçu une page d'index séparée liée au site original du projet. https://web.archive.org/web/20050404033150/http://www.dialogonleadership.org/indexPaintings.html Aujourd'hui, la théorie U constitue un organe de direction et de gestion praxis dessin à partir d' une variété de sources et plus de 20 ans d'élaboration par Scharmer et ses collègues. La théorie U est traduite en 20 langues et est utilisée dans les processus de changement dans le monde entier.

La professeure de méditation Arawana Hayashi a expliqué comment elle considère la théorie U pertinente pour « le principe féminin ».

Travail antérieur : procédure U

Les travaux antérieurs de Glasl impliquaient un processus sociotechnique , goethean et anthroposophique impliquant quelques ou plusieurs collaborateurs, managers et/ou décideurs. Elle est passée du diagnostic phénoménologique de l'état actuel de l'organisation aux projets d'avenir. Ils ont décrit un processus dans une formation en U comprenant trois niveaux (sous-système technique et instrumental, sous-système social et sous-système culturel) et sept étapes commençant par l'observation des phénomènes organisationnels, des flux de travail, des ressources, etc., et se terminant par des décisions spécifiques sur les processus futurs souhaités. et phénomènes. La méthode s'appuie sur les techniques goethéennes décrites par Rudolf Steiner , transformant les observations en intuitions et jugements sur l'état actuel de l'organisation et les décisions concernant l'avenir. Les trois étapes représentent des réévaluations explicitement récursives à des niveaux progressivement avancés de perspicacité réflexive, créative et intuitive et ( épistémologies ), permettant ainsi une intervention et une refonte systémiques plus radicales. Les étapes sont : les phénomènes – l'image (une représentation visuelle métaphorique qualitative) – l'idée (l'idée organisatrice ou le principe formateur) – et le jugement (cela convient-il ?). Les trois premiers sont alors remplacés par réflexe par de meilleures alternatives (nouvelle idée --> nouvelle image --> nouveaux phénomènes) pour former le design. Glasl a publié la méthode en néerlandais (1975), en allemand (1975, 1994) et en anglais (1997).

Représentation schématique de la procédure U par Glasl, F.

Les sept étapes sont présentées ci-dessous.

Contrairement à ce travail antérieur sur la procédure U, qui suppose un ensemble de trois sous-systèmes dans l'organisation qui doivent être analysés dans une séquence spécifique, la théorie U part d'un point de vue épistémologique différent qui est ancré dans l'approche de Varela en neurophénoménologie. Il se concentre sur le processus de prise de conscience et s'applique à tous les niveaux de changement des systèmes. La théorie U a contribué à faire progresser les outils d'apprentissage organisationnel et de pensée systémique vers une vision du changement systémique basée sur la prise de conscience qui associe la pensée systémique à la détection des systèmes. A gauche du U, le processus passe par les trois principaux « gestes » de prise de conscience que Francisco Varela a énoncés dans son œuvre (suspension, redirection, lâcher-prise). A droite du U, ce processus s'étend vers l'actualisation du futur qui veut émerger (laisser venir, agir, incarner).

Critique

Le sociologue Stefan Kühl critique la Théorie U en tant que mode de gestion sur trois points principaux : Tout d'abord, alors que la Théorie U propose de créer un changement à tous les niveaux, y compris au niveau du « soi » individuel et au niveau institutionnel, les études de cas se concentrent principalement sur la clarification les positions des individus dans des groupes ou des équipes. À l'exception de l'idée de participer à des cours en ligne sur la théorie U, la théorie reste muette sur la manière dont les grands changements organisationnels ou sociétaux peuvent avoir lieu. Deuxièmement, la théorie U, comme de nombreux modes de gestion, néglige les conflits d'intérêt structurels, par exemple entre les groupes, les organisations et la classe. Bien qu'il soit logique que la haute direction mette l'accent sur les valeurs communes, les visions et la communauté de tout le personnel à l'extérieur, Kühl pense que cela pose problème si les organisations en interne croient trop fermement en cette communauté, car cela peut empêcher l'articulation d'intérêts conflictuels et donc l'apprentissage organisationnel. processus. Enfin, le modèle à 5 phases de la Théorie U, comme d'autres modèles de management cycliques (mais moins ésotériques), comme le PDCA , sont une simplification grossière des processus décisionnels en organisation qui sont souvent plus sauvages, moins structurés et plus complexes. Kühl soutient que la théorie U peut être utile car elle permet à la direction de prendre des décisions malgré des connaissances incertaines et encourage le changement, mais s'attend à ce que la théorie U perde son charme.

Voir également

• Enquête de satisfaction
• Art d'héberger
• Cycle de décision
• Dialogue de perspicacité
• Cycle d'apprentissage
• boucle OODA
• V-Modèle

Les références

Liens externes

• C. Otto Scharmer Page d'accueil
• Présentation de la page d'accueil
• Le processus U pour la découverte