Sans défaut - Zero Defects
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Zero Defects (ou ZD ) était un programme dirigé par la direction pour éliminer les défauts de production industrielle qui a connu une brève popularité dans l'industrie américaine de 1964 au début des années 1970. L'expert qualité Philip Crosby l' a intégré plus tard dans ses «Absolutes of Quality Management» et il a connu une renaissance dans l'industrie automobile américaine - en tant qu'objectif de performance plus qu'en tant que programme - dans les années 1990. Bien qu'applicable à tout type d'entreprise, elle a été principalement adoptée dans les chaînes d'approvisionnement partout où de grands volumes de composants sont achetés (les articles courants tels que les écrous et les boulons en sont de bons exemples).
Définition
«[...] Zero Defects est un outil de gestion visant à réduire les défauts par la prévention. Il vise à motiver les gens à éviter les erreurs en développant un désir constant et conscient de bien faire leur travail du premier coup.» - Zéro défaut: une nouvelle dimension de l'assurance qualité
Zero Defects cherche à inverser directement l'attitude selon laquelle le nombre d'erreurs commises par un travailleur n'a pas d'importance puisque les inspecteurs les attraperont avant qu'elles n'atteignent le client. Cela contraste avec les activités qui affectent directement le travailleur, comme la réception d'un chèque de paie au montant correct. Zéro Défaut consiste à reconditionner le travailleur «pour qu'il s'intéresse personnellement à tout ce qu'il fait [,] en le convaincant que son travail est tout aussi important que celui du médecin ou du dentiste».
L'histoire
Le développement de Zero Defects est attribué à Philip B. Crosby , directeur du département de contrôle de la qualité du programme de missiles Pershing de la société Martin , bien qu'au moins une référence contemporaine attribue un petit groupe d'employés de Martin sans nom.
Zero Defects n'est pas la première application des techniques de motivation à la production: pendant la Seconde Guerre mondiale, le programme «E for Excellence» du Département de la guerre a cherché à stimuler la production et à minimiser les déchets.
La guerre froide a entraîné une augmentation des dépenses consacrées au développement de la technologie de défense dans les années 1950 et 1960. En raison de la nature critique de la sécurité de ces technologies, en particulier des systèmes d'armes, le gouvernement et les entreprises de défense en sont venus à employer des centaines de milliers de personnes pour l'inspection et la surveillance de produits hautement complexes assemblés à partir de centaines de milliers de pièces individuelles. Cette activité a régulièrement révélé des défauts de conception, de fabrication et d'assemblage et a entraîné un cycle coûteux et prolongé d'inspection, de reprise, de réinspection et de nouveau test. De plus, les rapports de pannes de missiles spectaculaires apparaissant dans la presse ont accru la pression pour éliminer les défauts.
En 1961, l'installation d'Orlando en Floride de la société Martin s'est lancée dans un effort pour accroître la sensibilisation à la qualité et a spécifiquement lancé un programme visant à réduire le nombre de défauts du missile Pershing à la moitié du niveau de qualité acceptable en six mois. Par la suite, l'armée a demandé que le missile soit livré un mois avant la date du contrat en 1962. Martin a mobilisé toutes ses ressources pour relever ce défi et a livré le système sans aucune anomalie dans le matériel et la documentation et a pu démontrer son fonctionnement en une journée. du début de l'installation. Après avoir examiné comment Martin a réussi à surpasser, sa direction est arrivée à la conclusion que même si elle n'avait pas insisté sur la perfection dans le passé, elle l'avait fait dans ce cas, et c'était tout ce qui était nécessaire pour atteindre une qualité de produit exceptionnelle.
La direction a chargé une équipe d'étudier le phénomène et d'élaborer un plan d'action, qui est devenu les éléments organisateurs, motivants et initiateurs de Zéro Défaut. Le ministère de la Défense a également pris note et en 1964, a commencé à encourager activement ses fournisseurs à adopter des programmes zéro défaut. L'intérêt pour le programme de la part d'entreprises extérieures, notamment Litton Industries , Thiokol , Westinghouse et Bendix Corporation , était vif et beaucoup se sont rendus à Martin pour en savoir plus. Leurs commentaires ont été intégrés et ont complété le programme. En particulier, General Electric a suggéré que la suppression des causes d'erreur soit incluse dans le programme.
Martin a réclamé une réduction de 54% des défauts du matériel dans le cadre d'un audit gouvernemental au cours des deux premières années du programme. General Electric a signalé une réduction de 2 millions de dollars des coûts de reprise et de mise au rebut, RCA a signalé que 75% de ses départements dans une division atteignaient zéro défaut et Sperry Corporation a signalé une réduction de 54% des défauts sur une seule année.
À son apogée, il a été adopté par General Electric , ITT Corporation , Montgomery Ward , l' armée américaine, entre autres organisations.
Alors que Zero Defects a commencé dans l'industrie aérospatiale et de défense, trente ans plus tard, il a été régénéré dans le monde automobile. Au cours des années 90, les grandes entreprises de l' industrie automobile ont réduit leurs coûts en réduisant leurs processus d'inspection de la qualité et en exigeant que leurs fournisseurs améliorent considérablement la qualité de leurs approvisionnements.
Développements ultérieurs
En 1979, Crosby a écrit Quality Is Free: The Art of Quality Certain qui a préservé l'idée du zéro défaut dans une grille de maturité de gestion de la qualité , dans un programme d'amélioration de la qualité en 14 étapes, et dans le concept des "Absolutes de la gestion de la qualité" . Le programme d'amélioration de la qualité incorporait des idées développées ou vulgarisées par d'autres (par exemple, le coût de la qualité (étape 4), la formation des employés (étape 8) et les conseils de qualité (étape 13)) avec les techniques de motivation de base des brochures, films, affiches, discours, et la pièce maîtresse "ZD Day".
Absolus de gestion de la qualité
Selon Crosby, il existe quatre absolus:
1. "La définition de la qualité est la conformité aux exigences"
Les nouveaux venus dans la fabrication apportent leurs propres impressions vagues sur ce qu'implique la qualité. Mais pour s'attaquer aux problèmes liés à la qualité, il doit y avoir un large accord sur les spécificités de ce que signifie la qualité pour un produit particulier. Les besoins et les attentes des clients doivent être réduits à des quantités mesurables comme la longueur, la douceur ou la rondeur et une norme doit être spécifiée pour chacun. Celles-ci deviennent les exigences d'un produit et l'organisation doit inspecter ou mesurer ce qui sort du processus de production par rapport à ces normes pour déterminer si le produit est conforme ou non à ces exigences. Une implication importante de ceci est que si la direction ne spécifie pas ces exigences, les travailleurs inventent les leurs, ce qui peut ne pas correspondre à ce que la direction aurait voulu si elles avaient fourni des exigences explicites pour commencer.
2. "Le système de qualité est la prévention"
Les entreprises se concentrent généralement sur l' inspection pour s'assurer que le produit défectueux n'atteint pas le client. Mais c'est à la fois coûteux et laisse passer les non-conformités. La prévention, sous la forme de «nous engager à faire un effort constant et conscient pour bien faire notre travail du premier coup», est le seul moyen de garantir le zéro défaut. Au-delà de cela, l'examen du processus de production pour les étapes où des défauts peuvent survenir et leur vérification des erreurs contribue à une production sans défaut.
3. "La norme de performance est zéro défaut"
Les travailleurs, du moins pendant l' expansion économique de l' après-Seconde Guerre mondiale , avaient dans l'ensemble une attitude nonchalante envers le travail. Pour Crosby, le contrôle statistique de la qualité et la norme MIL-Q-9858 y contribuent par des niveaux de qualité acceptables - un concept qui autorise un certain nombre de défauts acceptables et renforce l'attitude selon laquelle les erreurs sont inévitables. Un autre facteur est la pression auto-imposée pour produire quelque chose à vendre, même si cette chose est défectueuse. Les travailleurs doivent «faire de l'attitude zéro défaut [leur] norme personnelle».
4. "La mesure de la qualité est le prix de la non-conformité"
Pour convaincre les dirigeants de prendre des mesures pour résoudre les problèmes de mauvaise qualité, les coûts associés à une mauvaise qualité doivent être mesurés en termes monétaires. Crosby utilise le terme «le prix de la non-conformité» plutôt que « le coût de la qualité » pour surmonter la fausse impression qu'une qualité plus élevée nécessite des coûts plus élevés. Le but de la rédaction de Quality Is Free était de démontrer que les efforts d'amélioration de la qualité sont rentables. Crosby divise les coûts liés à la qualité entre le prix de la conformité et le prix de la non-conformité. Le prix de la conformité comprend la planification, l'inspection et l'audit liés à la qualité; le prix de la non-conformité comprend la mise au rebut, la reprise, les réclamations contre la garantie, le service non planifié
des reproches
La principale critique est la quantité d'efforts nécessaires pour vérifier la performance de chaque personne dans une organisation. La confiance dans le programme, et donc le respect de celui-ci, s'estompe sans cette vérification.
Le point 10 des 14 points de Deming (« Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs pour la main-d'œuvre demandant zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité ») est clairement destiné à ZD. Joseph M. Juran a également critiqué ZD.
Une autre critique est que Zero Defects est un programme de motivation visant à encourager les employés à faire mieux. Crosby a déclaré que "la motivation n'a rien à voir avec cela ... Il s'agit simplement d'établir des normes de performance que personne ne peut mal comprendre, puis de lancer un exercice de communication bidirectionnelle pour que tout le monde le sache." Il a blâmé les actions et attitudes de la direction pour avoir créé l'occasion de défauts.
Voir également
Remarques
Références
Lectures complémentaires
- Association américaine de gestion (1965). Zéro défaut: bien faire les choses du premier coup . New York: Association américaine de gestion. OCLC 244134 .
- A Guide to Zero Defects: Quality and Reliability Assurance Handbook . Washington, DC: Bureau du secrétaire adjoint à la défense (installations de main-d’œuvre et logistique). 1965. OCLC 7188673 . 4155.12-H . Récupéré le 29 mai 2014 .
- Halpin, James F. (1966). Zéro défaut: une nouvelle dimension de l'assurance qualité . New York: McGraw-Hill. OCLC 567983091 .
- Riordan, John J., éd. (1968). Zéro défaut: la quête de la qualité . Washington, DC: Bureau du secrétaire adjoint à la défense. OCLC 3396301 . Rapport technique TR9 . Récupéré le 29 mai 2014 .