Les fonctions de l'exécutif - The Functions of the Executive

Les fonctions de l'exécutif
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Auteur Chester I. Barnard
Pays États Unis
Langue Anglais
Éditeur Presse universitaire de Harvard
Date de publication
1938
Type de support Imprimer ( relié )
Des pages xvi + 334
OCLC 555075
Classe LC HD31 .B36

The Functions of the Executive est un livre de Chester I. Barnard (1886–1961) qui présente une «théorie de la coopération et de l' organisation » et «une étude des fonctions et des méthodes de fonctionnement des cadres dans les organisations formelles». Il a été initialement publié en 1938; une édition du trentième anniversaire, publiée en 1968, est toujours imprimée.

Le livre se distingue par son accent sur la façon dont les organisations fonctionnent réellement, au lieu des approches précédentes des organisations qui mettaient l'accent sur les «principes prescriptifs». Il a été salué pour être l'un des premiers livres à considérer le leadership d'un point de vue social et psychologique. Un article de Public Administration Review rapportait qu'un comité consultatif informel l'avait voté comme l'un des livres les plus influents de l'administration publique publiés entre 1940 et 1990. Il a été élu deuxième livre de gestion le plus influent du 20e siècle dans un sondage des Fellows of the Academy of Management , derrière les principes de la gestion scientifique par Frederick Winslow Taylor .

Contexte

Barnard a fréquenté l'Université Harvard entre 1906 et 1909 où il s'est spécialisé en économie; cependant, il n'a pas obtenu de diplôme. Après avoir gravi les échelons chez AT&T Corporation , Barnard est devenu président du New Jersey Bell entre 1927 et 1948. Au New Jersey Bell, Barnard a apprécié «de longues heures de réflexion et d'étude égocentriques».

En 1936, Barnard a donné une conférence à l'Université de Princeton intitulée «Mind in Everyday Affairs». Dans la conférence, Barnard a décrit les différences entre les processus mentaux «logiques» et «non logiques» (c'est-à-dire «intuitionnels»). Il a encouragé l'utilisation de processus non logiques "pour de nombreuses conditions et objectifs".

Barnard a eu de nombreux contacts avec des responsables de Harvard, par exemple dans le cadre d'activités de financement. Lui et Lawrence Joseph Henderson étaient amis, et Henderson était un ami d' Abbott Lawrence Lowell , qui avait été président de Harvard et fondateur du Lowell Institute . Henderson a suggéré que Lowell invite Barnard à donner une conférence à l'Institut, et après avoir lu "Mind in Everyday Affairs" et une autre conférence de Barnard, Lowell l'a fait. Barnard a donné huit conférences improvisées au Lowell Institute en 1937 sur le thème des «fonctions de l'exécutif», et à l'invitation de Dumas Malone (le directeur de Harvard University Press qui a rencontré Barnard par Arthur W. Page ), il a révisé le matériel des entretiens pour créer le livre.

La philosophie et les processus de pensée de Barnard lors de la rédaction du livre ont été caractérisés par l' humanisme , l' empirisme , la philosophie spéculative (l'interprétation de l'expérience dans un cadre cohérent) et l'analyse de la dichotomie entre l' individualisme et le collectivisme . Comme cité dans le livre, ses influences intellectuelles comprenaient Arthur F. Bentley , Vilfredo Pareto , Lawrence Joseph Henderson, Talcott Parsons , WHR Rivers , Frederic Bartlett , Elton Mayo , Fritz Roethlisberger , Mary Parker Follett , James Harbord , Alfred North Whitehead et John R. Commons . Son approche a divergé des «conceptions mécanistes» de Frederick Winslow Taylor et Henri Fayol .

Sommaire

Introduction à l'édition du trentième anniversaire

Dans l'édition de 1968, l'introduction de Kenneth R. Andrews évalue le livre et résume sa place dans la littérature de gestion. Andrews conclut qu'il s'agit du «livre le plus stimulant sur l'organisation et la gestion jamais écrit par un dirigeant en exercice». Il oppose les fonctions de l'exécutif aux approches «classiques» des organisations que l'on trouve dans des ouvrages tels que Principles of Management par Harold Koontz et Cyril J. O'Donnell .

Préface

Barnard donne un aperçu de ses arguments dans sa préface:

Officiellement, cet ouvrage est divisé en quatre parties, mais en un sens il se compose de deux courts traités. L'un est une exposition d'une théorie de la coopération et de l'organisation et constitue la première moitié du livre. Le second est une étude des fonctions et des modes de fonctionnement des cadres dans les organisations formelles.

Partie I

La première partie est «Considérations préliminaires concernant les systèmes coopératifs».

Dans le chapitre I , "Introduction" (pages 3–7), Barnard note que "l'organisation formelle est ce type de coopération entre les hommes qui est consciente, délibérée, déterminée" et que "une coopération réussie dans ou par des organisations formelles est anormal, pas la condition normale. " Un individu peut appartenir à de nombreuses organisations formelles, dont certaines peuvent être de courte durée.

Le chapitre II , «L'individu et l'organisation» (pages 8 à 15), déclare que les individus peuvent être caractérisés de nombreuses manières (par exemple, physiques, sociales, psychologiques), mais que pour les besoins de la discussion, le livre s'intéresse aux relations fonctionnelles parmi les individus dans les organisations. Barnard distingue les actions "efficaces" et "efficientes":

Lorsqu'une fin spécifique désirée est atteinte, nous dirons que l'action est «efficace». Lorsque les conséquences non recherchées de l'action sont plus importantes que l'atteinte de la fin souhaitée et sont insatisfaisantes, une action efficace, dirons-nous, est «inefficace». Lorsque les conséquences non recherchées sont sans importance ou insignifiantes, l'action est «efficace».

Les autres chapitres de la première partie développent les relations entre les personnes dans un «système coopératif»:

  • Chapitre III : «Limitations physiques et biologiques des systèmes coopératifs» (pages 22 à 37)
  • Chapitre IV : "Facteurs psychologiques et sociaux dans les systèmes de coopération" (pages 38 à 45)
  • Chapitre V : "Les principes de l'action coopérative" (pages 46 à 61)

deuxieme PARTIE

La deuxième partie du livre concerne "La théorie et la structure des organisations formelles".

Les pages 65 à 81 contiennent le chapitre VI , «La définition de l'organisation formelle». Dans le chapitre, Barnard définit «l'organisation formelle» deux fois comme «un système d'activités ou de forces consciemment coordonnées de deux personnes ou plus». Le chapitre décrit comment Barnard a développé la définition et explique que le concept d'organisation est abstrait. Il précise qu'une organisation formelle fait partie d'un «système coopératif», un «complexe de composants physiques, biologiques, personnels et sociaux qui sont dans une relation systématique spécifique en raison de la coopération de deux ou plusieurs personnes pour au moins un fin."

Le chapitre VII , «La théorie de l'organisation formelle» aux pages 82–95, énonce les trois éléments nécessaires aux organisations: «(1) la communication; (2) la volonté de servir; et (3) l'objectif commun». Barnard suggère à la fois: (1) qu'une organisation qui ne peut pas accomplir son but ne peut pas survivre, et (2) qu'une organisation qui accomplit son but n'a aucune raison d'exister. Par conséquent, les organisations adoptent constamment de nouveaux objectifs.

Le chapitre VIII , "La structure des organisations formelles complexes" (pages 96-113), concerne les relations entre les organisations "supérieures" et "subordonnées", la croissance des organisations et les relations entre les petites "unités" de travail et les "organisations exécutives" "au sein d'organisations formelles complexes.

Dans le chapitre IX , «Les organisations informelles et leurs relations avec les organisations formelles» (pages 114-123), Barnard déclare que les organisations formelles coexistent avec des organisations informelles (groupes de personnes qui interagissent entre elles en dehors d'une structure organisationnelle formelle). Les avantages des organisations informelles comprennent la promotion de la communication, la cohésion et le respect de soi.

Partie III

La troisième partie est intitulée «Les éléments des organisations formelles» et commence par le chapitre X (pages 127-138) sur «Les bases et les types de spécialisations».

«L'économie des incitations» est le chapitre XI (pages 139-160). Selon Barnard, "dans toutes sortes d'organisations, offrir des incitations adéquates devient la tâche la plus nettement accentuée de leur existence" Les incitations spécifiques vont des "incitations matérielles" aux "bienfaits idéaux" (par exemple, " fierté de la main-d'oeuvre "), tandis que " les incitations générales «comprennent« le confort personnel dans les relations sociales ». Les conclusions de Barnard sur les incitations ont été tirées «presque entièrement d'observations… et non d'aucune lecture».

Le chapitre XII , "La théorie de l'autorité" (pages 161-184) est remarquable pour son résumé des conditions des communications faisant autorité, son explication de la "zone d'indifférence" et sa distinction entre "autorité de position" et "autorité de direction . "

  • Concernant les communications faisant autorité, Barnard a écrit:

Une personne ne peut accepter et acceptera une communication comme faisant autorité que si quatre conditions sont réunies simultanément: (a) elle peut et comprend la communication; b) au moment de sa décision, il estime que celle-ci n'est pas incompatible avec le but de l'organisation; (c) au moment de sa décision , il la juge compatible avec son intérêt personnel dans son ensemble; et (d) il est capable mentalement et physiquement de s'y conformer.

  • Barnard discute du concept de «zone d'indifférence», qui est «peut-être l'idée la plus connue du livre», comme suit:

... il existe une "zone d'indifférence" en chaque individu à l'intérieur de laquelle les ordres sont acceptables sans remise en cause consciente de leur autorité ... La zone d'indifférence sera plus large ou plus étroite selon le degré auquel les incitations dépassent les charges et les sacrifices qui déterminent l'adhésion de l'individu à l'organisation. Il s'ensuit que l'éventail des commandes qui seront acceptées sera très limité parmi ceux qui sont à peine incités à contribuer au système.

  • «L'autorité de position» est expliquée comme se produisant lorsque les gens «attribuent une autorité aux communications provenant de postes supérieurs… dans une mesure considérable indépendamment de la capacité personnelle du titulaire du poste». En revanche, les personnes ayant des capacités supérieures ont «l'autorité de leadership». Lorsqu'une personne a les deux types d'autorité, le subordonné «acceptera [] des ordres bien en dehors de la zone d'indifférence».

Dans le chapitre XIII , «L'environnement de la décision» (pages 185 à 199), Barnard examine les différences entre la prise de décision personnelle et la prise de décision organisationnelle. Il déclare: "Le bel art de la décision exécutive consiste à ne pas décider de questions qui ne sont pas pertinentes maintenant, à ne pas décider prématurément, à ne pas prendre de décision qui ne peut être rendue efficace et à ne pas prendre de décisions que d'autres devraient prendre."

La troisième partie se termine par le chapitre XIV , «La théorie de l'opportunisme» (pages 200-211).

Partie IV

«Les fonctions des organisations dans les systèmes coopératifs» constitue la dernière partie du livre. Il commence par le chapitre XV («Les fonctions exécutives», pages 215-234) et le chapitre XVI («Le processus exécutif», pages 235-257).

Le chapitre XVII sur "La nature de la responsabilité exécutive" (pages 258-284) traite de la moralité . Barnard observe que «la coopération, et non le leadership, est le processus créatif; mais le leadership est le fulminateur indispensable de ses forces». À son tour, la moralité est essentielle au leadership: «les organisations durent… proportionnellement à l'étendue de la morale qui les gouverne».

La «Conclusion» ( chapitre XVIII , pages 285-296) met en évidence 16 observations majeures du livre et envisage la relation entre la science et l'art dans la gestion:

Je crois que l’élargissement de la coopération et le développement de l’individu sont des réalités interdépendantes et qu’une proportion ou un équilibre approprié entre eux est une condition nécessaire du bien-être humain. Parce qu'elle est subjective à la fois pour une société dans son ensemble et pour l'individu, je crois que la science ne peut pas dire quelle est cette proportion. C'est une question de philosophie et de religion.

appendice

L'Appendice (pages 301-322) contient le texte de la conférence Barnard de 1936 «L'esprit dans les affaires quotidiennes».

des reproches

Les critiques du livre incluent:

  • C'est «mortel… [avec] peu de sens aujourd'hui».
  • Sa prose a été qualifiée de «difficile à lire», «lourde», «trouble» et «atroce». Même l'introduction à l'édition du trentième anniversaire note «la pesanteur du style de Barnard».
  • La définition du terme «efficacité» au chapitre II prête à confusion.
  • La définition d '"organisation formelle" au chapitre VI a fait l'objet d'un examen approfondi. Bien que Hal G. Rainey ait reconnu que la définition distinguait Barnard des «théoriciens classiques» de la gestion, il l'a qualifiée de «complètement inadéquate». Lyndall Urwick a déclaré que "garçon bisous fille" pourrait être considéré comme une organisation selon la définition de Barnard.
  • Des déclarations telles que «Les aversions personnelles fondées sur des différences de race, de nationalité, de couleur et de classe semblent souvent nettement pernicieuses; mais dans l'ensemble elles sont, dans le sens immédiat, je crois, fondées sur un bon sentiment des nécessités de l'organisation» (page 147) ont été jugés "non éclairés" par les normes actuelles.
  • Les idées de Barnard sur l'autorité dans le chapitre XII ont été résumées comme une théorie du «pouvoir ascendant» qui ne reconnaît pas la réalité selon laquelle «c'est parfois le travail des chefs d'entreprise d'utiliser le pouvoir pour contrôler, réprimer et arrêter les actions de leurs subordonnés. . "
  • Un passage de la page 319 («… Il est par conséquent nécessaire de dire les choses sous une forme qui n'est pas correcte du point de vue de l'orateur ou de l'écrivain…») a été interprété comme «préconisant le mensonge».
  • Barnard n'a écrit aucun détail sur la relation entre une organisation et les clients de cette organisation.
  • Le livre ne tient pas compte de la manière dont un dirigeant d'une société interagit avec le conseil d'administration ou les actionnaires.
  • Il n'y a aucune mention significative de la formation du personnel (c.-à-d. Le rôle de l'exécutif en tant qu'enseignant).

Héritage

Couverture de l'édition 30e anniversaire (1968)

Les fonctions de l'exécutif devaient être le seul livre que Barnard ait jamais écrit; cependant, il a également écrit des articles pour des revues, et des recueils de ces articles ont été publiés dans des livres (par exemple, le livre de 1948 Organisation et gestion ). En 2010, le livre avait reçu plus de 8 000 citations dans Google Scholar . Entre autres ouvrages, le livre a influencé:

Bien sûr, j'ai bâti carrément sur Barnard, et je me suis toujours senti profondément redevable envers lui; la science est une entreprise cumulative. Ma dette générale est exprimée dans les remerciements [p. xivii de la deuxième édition]: «À M. Charles [sic] I. Barnard, j'ai une dette spéciale: premièrement, pour son propre livre Les fonctions de l'exécutif .…» Dans le livre lui-même, il y a quatorze références à Barnard…. les notions d'équilibre contribution-incitation, d'autorité et de zone d'acceptation étaient toutes dérivées de Barnard…. Ce que je considérerais maintenant comme les principales nouveautés en Comportement Administratif [ sic ] sont le développement du concept d'identification organisationnelle…, la description du processus de décision en termes de traitement des prémisses de décision, et les notions de rationalité bornées…. La plupart des autres sont hautement «barnardiennes», et certainement même ces idées «nouvelles» ne sont en rien incompatibles avec la vision de Barnard des organisations.

Le livre de Barnard a également anticipé In Search of Excellence de Tom Peters et Robert H. Waterman, Jr. , le concept de gestion par objectifs que Peter Drucker a popularisé, la théorie à deux facteurs de Frederick Herzberg et la hiérarchie des besoins de Maslow .

Voici quelques exemples d'articles qui ont examiné le concept de «zones d'indifférence» de Barnard:

  • Une analyse textuelle de 1994 du travail de Barnard.
  • Une étude psychologique de 2000 qui a comparé les évaluations des dirigeants et des adeptes de la volonté des suiveurs d'effectuer les tâches des dirigeants. Les dirigeants ont évalué les affectations comme «moins agréables, indésirables, plus au-dessus de l'appel du devoir et plus susceptibles d'être résistées» que les suiveurs ont rapporté.
  • Une étude qualitative de 2001 qui a examiné comment les lieux de travail peuvent avoir des zones d'indifférence plus larges ou plus étroites concernant les droits des employés infectés par le VIH en vertu de l' Americans with Disabilities Act .

En 1961, le livre s'était vendu à plus de 35 000 exemplaires. En 1982, le livre avait subi 29 impressions et l'édition du trentième anniversaire est toujours imprimée. Il a été traduit dans de nombreuses langues, dont l'arabe, le chinois, l'allemand, l'hébreu, l'italien, le japonais, le polonais, le portugais, l'espagnol, le suédois et le turc.

En 1988, l' Université de Californie à Berkeley a organisé une série de séminaires pour célébrer le 50e anniversaire de la publication du livre; huit des conférences sont devenues des essais dans un livre de 1995 édité par Oliver E. Williamson. Un numéro de l' International Journal of Public Administration en 1994 contenait des articles en l'honneur de Barnard, dont beaucoup concernaient le livre. Joseph T. Mahoney de l' Université de l'Illinois à Urbana-Champaign a écrit que Les fonctions de l'exécutif "est la contribution intellectuelle la plus puissante à l'organisation ou à la théorie économique jamais écrite par un gestionnaire en exercice" et qu'elle semble inspirer les étudiants en transmettant un «sentiment esthétique de la gestion».

Bien qu'un comité consultatif informel ait voté sur le comportement administratif d'Herbert Simon le livre le plus influent de 1940 à 1990 dans l'administration publique universitaire, "les membres du groupe avaient tendance à associer Simon et Barnard" et un membre du groupe a écrit que le livre de Barnard était "l'ouvrage véritablement fondateur. . " Les fonctions de l'exécutif figuraient dans au moins quatre listes de livres de gestion et d'affaires «meilleurs» ou «les plus influents» entre 2001 et 2011.

Références

Lectures complémentaires

Liens externes